Nenavadna podjetniška zgodba: Zadovoljni zaposleni so ključ do uspeha

Nenavadna podjetniška zgodba: Zadovoljni zaposleni so ključ do uspeha (foto: Aleksandra Saša Prelesnik) Aleksandra Saša Prelesnik
Vir: Jana
4. 9. 2018

Podjetje za spletne rešitve Optiweb s 40 redno zaposlenimi in mladim direktorjem Miho Lavtarjem na čelu v Škofji Loki razvija novo korporativno kulturo, od katere bi se lahko in bi se morali slovenski podjetniki marsikaj naučiti.

S fotografinjo Aleksandro se odpraviva v škofjeloško podjetje Optiweb. Zanimivo opremljeni in razporejeni poslovni prostori, do zadnjega kotička zapolnjeni z zelo mladimi sodelavci. Zato se bo mlada ekipa kmalu selila v nove. Medtem pa stene v obstoječih prostorih krasijo oglasne deske z motivacijskimi sporočili, tabla z mesečnimi cilji v letu 2018, roza in modre nogavičke Optiweb, sredi ene od pisarn visi lesena gugalnica, zaposleni pa so obuti v službene copatke. »Bosta kavo?« zakliče direktor, 29-letni Miha Lavtar, medtem ko se radovedno razgledujeva po prostorih, katerih udobje in domačnost spominjajo bolj na več manjših dnevnih sob kot na računalniško agencijo, in v slikoviti čajni kuhinji zažene kavni avtomat. Vmes v kuhinjo prideta tudi mlada sodelavca in si pripravljata malico, izbirata med sadjem in paradižniki in skupaj sproščeno kramljajo o tekočih projektih. Sodelavki zleknjeni na oblazinjeni zofi ob oknih, ki se razteza skozi ves osrednji hodnik, sočasno izmenjujeta ideje za novega naročnika. Kdo ve, ali prihaja iz Švice, Avstrije, Nemčije ali nemara iz ZDA, ki postajajo za Optiweb v zadnjem času eden pomembnejših tujih trgov.

Sodelavka za zadovoljstvo zaposlenih

Čeprav je dejavnost izdelave spletnih strani, trgovin, aplikacij in digitalnega marketinga zelo zasičena in je težko doseči visoko dodano vrednost, promet Optiwebu iz leta v leto raste: »Vsako leto beležimo konkretno rast prometa. Do predlanskim smo rasli za okoli 100 odstotkov, letošnja rast bo približno 50-odstotna, z 1,3 na blizu 2 milijona evrov prometa.«

Njihova formula se sliši preprosto: zadovoljni zaposleni so ključ do uspeha. Zato so pred časom zaposlili tudi psihologinjo, sodelavko za zadovoljstvo zaposlenih, Urško: »Pomembno je, da nam pomaga izbrati ustrezen kader, in še pomembneje, da nam ga pomaga zadržati. Moje mnenje je, da lahko to narediš le, če je zaposleni zadovoljen. Če se ljudje v službi počutijo dobro, in ta oseba da še tisto piko na i, da so še bolj zadovoljni, je veliko večja možnost, da pri nas tudi ostanejo. To je izjemno pomembno, ker se nam ni treba stalno  ukvarjati z novimi kadri, saj je to največja izguba denarja. Neka zdrava fluktuacija mora biti, ne pa da ti ljudje stalno uhajajo. V tem primeru podjetje težko raste. Kadrovnica oziroma naša sodelavka za zadovoljstvo zaposlenih dela na strateški funkciji podjetja s stališča ljudi in razmišlja, kateri sodelavci so potencialni vodje ekip, kateri so tisti, ki potrebujejo več časa in spodbude, da postanejo res dobri. Organizira team buildinge, spremlja, kdaj se začne v podjetju slaba volja, ki se hitro širi. Njena naloga je, da ugotovi, kaj jo je povzročilo, in poskuša izboljšati klimo v podjetju. Če zazna kakšna nesoglasja, se poskuša z vpletenimi pogovoriti. Pri nas je delo timsko, potrebna je stalna komunikacija in posledično se pojavijo tudi trenja. Njena zadolžitev je tudi, da pravočasno opazi, da se je nekdo posebej izkazal in ga poskuša minimalno nagraditi. Recimo kolegica iz oblikovanja ima rada mini moris, zato smo si ta avtomobil zanjo izposodili, da se je lahko za vikend odpeljala na morje. Nekaj sodelavcem, ki so imeli res naporne projekte in so neko obdobje delali tudi popoldne, smo podarili bone, da so se lahko razvajali skupaj s partnerji, saj so bili zaradi njihove odsotnosti tudi partnerji prikrajšani. Sodelavcu Urbanu smo podarili vinsko degustacijo in obisk vinske kraljice. Presenetilo me je, ko je s seboj namesto prijateljev povabil sodelavce iz ekipe, in vse skupaj se je razvilo v zelo uspešen team building. Včasih jim podarimo kupon za avtopralnico, drobne pozornosti,« prostodušno pripoveduje Miha Lavtar, ki se več kot očitno ne zaveda, da gradi korporativno kulturo, ki ni ravno pogosta in ki jo lahko njegovim zaposlenim le zavidamo.

40 rednih služb

Štirideset rednih delovnih mest za mlade ustvarjalce spletnih rešitev sredi Škofje Loke, in tudi sicer, res ni mačji kašelj. Medtem ko prebiramo, poslušamo in v svoji okolici sprem­ljamo mlade in starejše, ki se s svojimi prihodki komaj prebijajo s projekta do projekta, iz meseca v mesec, je direktor Optiweba prepričan, da je redna zaposlitev, ki za delodajalca seveda ni poceni, najustreznejša rešitev, saj kadra za to dejavnost ni na pretek.

»Naši zaposleni so v povprečju stari okoli 29 let, kolikor sem star tudi sam. Specifika pri nas je redna zaposlitev, seveda so izjeme, če nekdo želi imeti status samostojnega podjetnika ali še študira, drugače pa stremimo k temu, da so pri nas ljudje redno zaposleni. Zato se širimo v tujino, kjer so posli večji in dodana vrednost višja. Po drugi strani nam zadovoljstvo, za katero se trudimo v podjetju, omogoča, da imamo stalne sodelavce, kar pomeni tudi večjo kakovost. Na koncu je to dobro tudi za naše stranke in naš posel.« In še ena posebnost je – Lavtar ne da veliko na izobrazbo, ampak na izkušnje in realno znanje sodelavcev, zato v svojem podjetju združuje različne profile informatikov, oblikovalcev, jezikoslovcev in drugih: »Po koncu srednje šole sem formalno izobraževanje prekinil in takoj začel delati, tako da sem uradno elektrotehnik računalništva in mogoče se zato s formalno izobrazbo tudi pri drugih ne obremenjujem. Ko pride nekdo na razgovor, me manj zanima, kakšno izobrazbo ima, ampak predvsem, kakšne so njegove izkušnje, kaj zna, katere hobije ima. Res so mladi danes pretežno vezani na projekte in espeje. Saj, sliši se lepo, ampak vsak, ki je šel na samostojno pot, je ugotovil, da to ni tako preprosto. Da moraš posel najprej dobiti, ga dokončati, da si sam v 'zosu', da nimaš ekipe, ki ti pomaga, te spodbuja. Ni tako preprosto, kot se sliši. Daleč od tega. Pa še ljudje smo družabna bitja, tudi pri nas je možnost, da ljudje delajo od doma. Ampak se za to redko odločajo, raje pridejo sem, da so med ljudmi, da gredo skupaj na malico in skupaj predebatirajo stvari,« pripoveduje direktor Optiweba, ki je poseben ne le po svojem slogu vodenja, ampak tudi vtisu nenavadne zrelosti, mirnosti, osredotočenosti in obvladanosti.

»Kaj se gre ta mulec?«

Presenečena nad  opremljenostjo podjetja, vzdušjem in nad sogovornikom si ne morem kaj, da ne bi pomislila: vse skupaj zveni prelepo, da bi bilo res.  In provociram, kaj pravijo drugi delodajalci, ali so ga že kdaj opozarjali, da bo že videl, da je dobrota sirota in podobno. Lavtar pritrdi, a vztraja pri svoji prepričanosti, da je njihova korporativna kultura zanje prava in uspešna:  »Večinoma se družim s podobno mislečimi. Sploh v naši dejavnosti se podjetja zelo trudijo, ker je težko dobiti dober kader in moraš dati malo več kot verjetno v kakšnem klasičnem podjetju. Seveda so pripombe, a sam verjamem, da je to mnogo bolje kot stara šola, ker pri nas to preprosto deluje. Pripombe pa – verjamem, da se za hrbtom marsikaj govoriči v smislu: kaj se pa ta mulec gre, ampak s tem se ne obremenjujem. Sem pa prepričan, da bi se sploh starejši v podjetjih od nas lahko ogromno naučili, pa ne samo glede sloga vodenja, ampak tudi glede agilnosti, prilagajanja spremembam. Veliko podjetij vztraja pri tem, kar so delali pred desetimi leti. Toda realnost je taka, da če se ne prilagajaš, boš slej ali prej odletel.« Naslednje logično vprašanje je, kje je Lavtar dobil navdih za ustvarjanje takšne klime? »O tem sem veliko izvedel z izmenjavo znanj iz tujine, prebral sem veliko o tem. Nisem bil sicer sam v takem podjetju, ker sem kmalu po šoli začel delati in sem imel malo realnih izkušenj z delodajalci, razen pri študentskem delu, kjer mi pa marsikaj ni bilo všeč, in to sem želel izboljšati. Veliko pa sem se naučil od svojih sodelavcev, tako da sem se z njimi pogovarjal, kaj se da izboljšati, kaj potrebujejo, kaj bi želeli drugače. Odkrito so mi pojasnili, kakšnega izboljšanja si želijo, in to sem izboljšal. Nobene znanstvene fantastike, ampak zdrava kmečka pamet. Vprašaš sodelavce, kako bi izboljšal delovni proces, in to je to.«

Vse se začne v družini

Čeprav si marsikateri vodja, predvsem pa kadroviki, veliko preberejo o ustvarjanju dobre delovne klime, človeških virih, izboljšanih delovnih procesih, nekateri to celo študirajo in o tem pišejo knjige, je izplen v prak­si najpogosteje neznaten. Le redki so namreč pripravljeni preizkusiti kaj novega, posebno če upravljajo lastni denar, saj vse to seveda stane. Optiwebov direktor pa ni ostal le pri teoriji, saj se za mladega moža zdi, da se s »to ni mogoče« vnaprej nikoli ne sprijazni. A ne gre le za mladostni zanos in pogum, vrednote spoštovanja, upoštevanja, skrbi za bližnje, empatije in delavnosti se običajno bolj ali manj uspešno učimo doma. V družini. Tudi Lavtar se je: »Ja, doma smo štirje otroci, mogoče je tudi to malo pomagalo. Starša sta mi vedno dala vse, kar sem potreboval, ampak treba je bilo tudi delati. Naučila sta me logičnega razmišljanja, veliko sem bil med ljudmi, veliko smo se pogovarjali. Za moje pojme sta me zelo dobro vzgajala. Drugače sta pa moja starša klasična nepodjetnika, zaposlena v državni službi. Spodbujala sta me, naj naredim šolo in se zaposlim, vendar ker sem malo uporniški, sem mogoče hotel dokazati, da se da tudi drugače, in izbral svojo pot.»  

Optiwebovi sodelavci praviloma delajo pet dni na teden, osem ur na dan. Ob povečanem obsegu dela pa je treba seveda delati tudi dlje in se stalno izobraževati, posebej izpostavljeni so vodje skupin: »Vodje pa morajo biti bolj fleksibilni, saj so delno tudi podjetniki. Trenutno je takih ljudi šest. Biti vodja se sliši lepo, je pa težko, saj je eno ukazovati, drugo pa biti za zgled, saj te sodelavci le tako upoštevajo.» Kaj pa, kadar lepa beseda lepega mesta vendarle ne najde? »Sam vedno najprej stavim na odkrit pogovor. Poskušamo pomagati, če ne gre, je pa najbolje, da prekinemo sodelovanje. Seveda se je tudi to že zgodilo. Velikokrat je tako, da če nekdo slabo dela, je zadaj neki objektiven razlog. Treba se je pač pogovarjati. Zelo se trudim, da smo odprti in si lahko vse povemo, to je pot do rešitve. Če naredim napako, jo priznam in se opravičim. Naj navedem primer. Ko pride v podjetje neka nova oseba in ne poveš, kaj bo delala, kako dolgo bo tukaj, si ljudje začnejo ustvarjati negativne slike v smislu, zdaj me bo ta oseba nadomestila, postala bo moj šef in podobno. To je samo negativno. Vsako spremembo je treba dobro skomunicirati s sodelavci in gre. Zelo preprosto je, pravzaprav tako, da je skoraj banalno.« In hkrati zelo dragoceno, zato si lahko le želimo, da se bodo nove korporativne kulture, ki jo ustvarjajo in negujejo mladi ljudje v Škofji Loki, nalezli v čim več slovenskih podjetjih.

Besedilo: Slavka Brajović Hajdenkumer // Fotografije: Aleksandra Saša Prelesnik in osebni arhiv

Nova Jana že v prodaji

Jana

Na spletnih straneh Adria Media Ljubljana uporabljamo piškotke z namenom zagotavljanja spletne storitve, oglasnih sistemov in funkcionalnosti, ki jih brez njih ne bi mogli nuditi.

Z nadaljnjo uporabo spletnih mest soglašate z uporabo piškotkov.
Če piškotkov ne želite, jih lahko onemogočite v nastavitvah

zapri